Le risque de réputation, tout le monde y pense : les dirigeants le placent en tête de leurs préoccupations (voir ici ou là), le régulateur incite les banques et les assureurs à s’en prémunir, des assureurs protègent leurs clients des préjudices causés par une réputation dégradée, tandis que l’Organisation internationale de normalisation (ISO) tente de normaliser des bonnes pratiques sur l’un des terreaux les plus fertiles au risque de réputation : la responsabilité sociale et environnementale des entreprises (voir ici). Aux deux bouts de la chaîne, les médias et le web sont le principal théâtre des crises de réputation et s’intéressent régulièrement aux enjeux de réputation des entreprises et des organisations.

Au final, tous convergent vers un même constat : la réputation est un levier déterminant de la valeur d’une entreprise et de sa capacité de développement. Mais cet actif est vulnérable car en permanence exposé au risque d’opinion.

Dans ce contexte, les dispositifs de prévention et gestion de crise doivent aujourd’hui muter vers des dispositifs de gestion des risques de réputation.

Définition et caractéristiques du risque de réputation

Le risque de réputation peut être défini comme l’éventualité qu’une mise en cause publique de l’entreprise n’entraîne une profonde rupture de cohérence entre ce qui est révélé et ce que croient ou attendent les publics de l’entreprise. De cette rupture, qui met en doute la capacité reconnue de l’entreprise à tenir ses engagements, naît une dégradation durable de la confiance et de l’estime dont elle fait l’objet.

La conscience du risque de réputation est régulièrement renforcée par des cas spectaculaires. Toyota, BP, Société Générale ou encore Goldman Sachs, toutes ces entreprises ont été au centre de tourmentes publiques qui mettent, aujourd’hui encore, leur capacité de résilience à l’épreuve. Ces cas extrêmes nous fournissent au moins trois enseignements sur les caractéristiques du risque de réputation :

• C’est un dommage collatéral puisqu’il naît le plus souvent d’une défaillance, réelle ou perçue, de l’entreprise dans l’exercice de sa responsabilité;

• Son impact est d’autant plus profond et durable que les faits révélés rompent une promesse forte de l’entreprise : fiabilité des véhicules Toyota, performance et sécurité des activités « dérivés actions » de la Société Générale, philosophie du « clients first » pour Goldman Sachs, etc.;

• Plus l’entreprise est prise au dépourvu, plus les effets d’une crise sont dévastateurs. C’est la théorie du « Cygne Noir » selon laquelle l’impact d’une crise est d’autant plus profond que son élément déclencheur était jugé complètement improbable jusqu’au moment de sa survenance. Sur cette idée, n’hésitez pas à lire le billet de Philippe Escande qui livre une analyse intéressante de la manière dont le rappel par Toyota de 8 millions de véhicules a profondément ébranlé le modèle et la réputation de l’entreprise.

Toutes ces données militent pour une approche préventive du management du risque de réputation. Si l’approche curative consiste à limiter l’impact d’une crise, la gestion préventive consiste elle à minimiser sa probabilité de survenance.

Gérer le risque de réputation, c’est d’abord l’identifier, l’évaluer et le prioriser

La première étape décisive de ce travail est la cartographie de l’ensemble des situations propices à la matérialisation d’une crise de réputation. Pour être efficace, l’identification des défaillances et mises en cause potentielles de l’organisation devra porter sur l’ensemble des terrains sur lesquels l’entreprise est attendue :  les 7 drivers de réputation.

La juste évaluation de la criticité des risques de réputation nécessite quant à elle d’appréhender 2 dimensions :

• Les facteurs de vulnérabilité de l’entreprise qui déterminent la probabilité d’occurrence du risque : l’état des relations de l’entreprise avec ses publics, ses pratiques RH, ses caractéristiques culturelles, son climat social ou son secteur d’activités sont autant de facteurs qui peuvent accroître le degré d’exposition de l’entreprise au risque de réputation.

• Les facteurs de sévérité des risques qui permettent d’anticiper l’impact potentiel d’une crise sur la réputation de l’entreprise c’est à dire l’ampleur et le degré de la réprobation : la nature des faits (erreur ou faute, technique ou morale), les croyances / attentes / mentalités des publics de l’entreprise, la crédibilité des opposants potentiels, etc.

Internet, et en premier lieu le web social, joue un rôle de démultiplicateur des risques de réputation. En libérant la parole des collaborateurs, des experts, des journalistes ou encore des clients de l’entreprise, le web démultiplie la probabilité d’une mise en cause publique de l’entreprise (fonction whistleblowing du web). Le nombre de sources et leur promptitude à se mobiliser amplifie l’impact potentiel d’une crise (fonction caisse de résonance du web). Enfin, via les moteurs de recherche, le web prolonge la visibilité de certaines polémiques au-delà du temps des médias dits « classiques ». C’est l’effet de rémanence du web.

Une partie des résultats de ce travail de cartographie se présente sous la forme d’une matrice qui identifie les risques à traiter en priorité car probables et possiblement dévastateurs :

Le point d’appui d’un management actif de la réputation

La cartographie des risques est une composante essentielle au service du management de la réputation. Elle permet d’identifier et d’initier des actions concrètes :

• La sensibilisation des collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, aux enjeux de réputation de l’entreprise;

• La définition de normes internes : codes de conduite, social media guidelines, etc.;

• La définition et le suivi de l’efficacité de procédures visant à limiter les prises de risque;

• La mise en place de systèmes de suivi de la réputation de l’entreprise auprès de ses publics clés et le suivi des évolutions de leurs attentes et sensibilités;
  

• La préparation de procédures de crise pour réagir de manière efficace en cas de mise en cause et la formation des collaborateurs concernés.

Bien que difficilement chiffrable, le retour sur investissement d’une telle démarche se matérialise notamment par une implication et une responsabilisation de chacun, au quotidien, au service de la réputation de l’entreprise. Mais le management de la réputation ne peut se limiter à la gestion du risque de dégradation. Manager la réputation c’est aussi créer de la valeur. Or, la seule conformité à la norme communément admise n’en crée pas. Ce qui crée de la valeur-réputation c’est la capacité de l’entreprise à surpasser les attentes de ses publics et donc à redéfinir les standards d’exercice de son métier.